MEER VONKEN VAN ROBBERT:

WAAROM HET KAMPVUUR VOLGENS ROBBERT:

Geen toekomst zonder gesprek

In november had ik de directeur van een scholengemeenschap aan te telefoon. Ik begeleid hen al enige tijd bij organisatieontwikkeling op basis van waarderend onderzoek. Vlak voor corona uitbrak zijn we gestart met teamontwikkeling voor de teamleiders van de verschillende opleidingen. We zijn voortvarend uit de startblokken gegaan om de onderlinge conversaties te verstevigen en die een centrale rol te geven in het opbouwen van productieve, toekomstgerichte relaties. Eerst tussen de teamleiders onderling, later ook met de leerlingen. Verandering vanuit en door de mensen zelf dus.

Exemplarische vermoeidheid

De directeur had dit traject in de eerste maanden met veel drive en enthousiasme opgepakt, maar daarna het proces door corona moeten vertragen. Nu hoorde ik de vermoeidheid in zijn stem, en niet zonder reden. Corona had het uiterste van hem, zijn managers en de docenten gevergd. De sessie die de week erop gepland stond, moest hij afblazen omdat enkele collega’s ziek thuis zaten. ‘Robbert, ik ben alleen nog maar bezig met het onderwijs overeind houden. Gaten dichtlopen door zieken en zorgen dat mensen niet afhaken. Of erger, dat ze uitvallen door burn out.’ Langetermijnontwikkeling was noodgedwongen vervangen door kortetermijnimprovisatie.

Gebrek aan perspectief 

Het gebrek aan perspectief begint zijn tol te eisen. Er moet zo veel worden geregeld en geïmproviseerd om het dagelijkse werk overeind te houden, dat mensen in een soort overlevingsstand komen. Voor gesprekken die betekenisvol zijn of energie geven is geen ruimte meer, zoals praten over de plannen voor volgend jaar, innovatie van een curriculum of persoonlijke ontwikkeling. Dat is een tijdje vol te houden maar voor veel mensen rijst de vraag hoe lang nog? Je kan kortstondig blij zijn dat je iets toch maar weer gefikst hebt, maar dat levert geen perspectief voor de langere termijn op. Voeding, prikkels en inspiratie ontbreken.

Wel productiever, niet innovatiever

Corona veroorzaakt nog een andere laag van gemis. We zijn dan misschien door het thuiswerken wel productiever geworden, wat nog maar de vraag is, maar ook minder innovatief. In die waarneming zit een belangrijke aanwijzing wat ons te doen staat. In de informele, spontane contacten tussen mensen zit namelijk een onmeetbare bron van creativiteit, innovatie en afstemming. De spontane opmerking van een collega levert jou bijvoorbeeld een idee op over hoe je iets beter of slimmer kunt doen. Als je de tijd hebt om dat op te pakken, uit te werken of op z’n minst te bespreken, dan groeit de kans op een stukje vernieuwing of verbetering. Die mogelijkheid ontbreekt nu, omdat alles wat urgent is die spontaniteit verdringt. Het verrassende, toevallige, onverwachte waar vernieuwing uit voortkomt, maar ook diepe persoonlijke voldoening, komt in het gedrang.

Onderontwikkelde gesprekken

Een crisis als corona werkt verdichtend. Ontwikkelingen die we in 10 jaar verwachtten zijn in krap een half jaar realiteit geworden. Die verdichting laat wat mij betreft zien dat veel managers onder ‘normale’ omstandigheden weinig doen met de ontwikkelpotentie die al in hun organisatie aanwezig is. Ze houden vooral de boel draaiende en vragen zich onvoldoende af hoe ze de informele contacten en gesprekken over vernieuwing kunnen faciliteren. De crisis laat zien dat een manager of directeur zich zou moeten afvragen ‘hoe stimuleer ik eigenlijk dit soort informele uitwisselingen? Niet met de bedoeling om het te institutionaliseren, wel om de drempel te verlagen en de kans te vergroten dat mensen elkaar opzoeken en gesprekken blijven voeren. Corona zet de spotlights op die lacune. En dus op de noodzaak dat bewuster te gaan doen.

Wezenlijke discussies in de samenleving

Deze coronaperiode brengt aan de oppervlakte dat we al lang grote nadruk leggen op functionaliteit en instrumentaliteit. Onder normale omstandigheden weten mensen hun behoefte aan verbinding en betekenisgeving meestal wel te vervullen, maar nu wordt zichtbaar dat er te ‘dun’ op wordt georganiseerd. Het zoekraken van de menselijke maat in (publieke) organisaties, zoals de zorg en het onderwijs, baart me al een tijd zorgen. Meer dan ooit vragen maatschappelijke vraagstukken van ons dat we wezenlijke en constructieve discussies weten te voeren over wat belangrijk is voor de toekomst van onze samenleving. Niet alleen in een organisaties, ook over organisaties heen.

Tegenkracht voor verharding en polarisatie

Wat de rap toenemende verharding van het maatschappelijke en politieke debat mij duidelijk maakt is het belang van de vraag of je op tafel durft te leggen wat nodig is om een ander gesprek gestart te krijgen, dat uiteindelijk tot nieuwe betekenis kan leiden. Ben je in staat het constructief te houden en de polarisatie te keren? Lukt het te stoppen met het oordelen, omdat je weet dat veel situaties daar simpelweg te complex voor zijn? Elkaar te blijven insluiten in de dialoog? Dat vraagt om lef en moed, geduld en mededogen. En de vaardigheid.

De kracht van het kampvuur

De kracht van kampvuur is dat je samen naar het vuur kan staren en gewoon iets kan zeggen, zónder de ander direct in de ogen te hoeven kijken. Zodat je observaties kan doen en vragen kan stellen, zonder dat het gelijk leidt tot uitsluiting van het kampvuur. Eigenlijk hebben we afgeleerd een goed kampvuur te stoken en zijn we erg goed geworden in het organiseren van kampen. Kunnen we het lef en de vaardigheid ontwikkelen om het soort gesprekken te voeren dat schadelijk vuur kan dempen? Zodat je met elkaar in gesprek kan blijven, terwijl je het wellicht fundamenteel met elkaar oneens bent, en toch samen verder kunt komen. Als we daar in kunnen groeien, dan verwacht ik dat we vaker kampvuurgesprekken hebben met elkaar in organisaties, die verbinding in plaats van kortsluiting genereren en daadwerkelijk impact genereren.