MEER VONKEN VAN DILLE:

WAAROM HET KAMPVUUR VOLGENS DILLE:

NU SLIMMER GAAN WERKEN

Onlangs kreeg ik een instructie te zien voor overheidsmanagers over leidinggeven op afstand. Ondanks dat er zeker nuttige tips in staan, begon de instructie met de boodschap dat het resultaat is wat telt en dat je op afstand als leidinggevende alleen nog maar op resultaten kan sturen. Dit greep me eerlijk gezegd behoorlijk naar de keel. Natuurlijk is het belangrijk om te sturen op resultaten, dat was het voor de coronacrisis ook al. Maar als je weet dat bij de meeste thuiswerkers op dit moment de rek er wel zo’n beetje uit is, is dit dan het eerste advies wat je moet geven aan leidinggevenden? Voor de coronacrisis waren er nog veel mensen die dachten dat mensen die thuiswerken de kantjes er vanaf lopen. Ik zou het jammer vinden als deze boodschap de onderlaag van wantrouwen richting medewerkers versterkt. Terwijl ik vooral zie dat mensen nog harder werken dan voor de coronacrisis.

Spagaat

Tegelijkertijd zie ik ook de grote uitdaging waar leidinggevenden voor staan. Aan de ene kant zijn de bestuurlijke ambities hoger dan ooit en moet er dus harder gewerkt. Aan de andere kant hebben veel mensen moeite met het continu thuiswerken en ervaren hierdoor minder werkplezier. Een deel van de medewerkers dreigt hierdoor door het ijs te zakken. Ik heb leidinggevenden gesproken die echt zoekende zijn naar hoe ver ze moeten gaan in hun gesprekken met medewerkers. Het vraagt duidelijk om een ander soort gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers dan ‘normaal’ was voor de coronacrisis.

Niets om je aan op te laden

Al vrij snel aan het begin van de coronacrisis sprak ik mensen die slecht in hun vel begonnen te zitten. Mensen kregen last van schuldgevoelens, waardoor ze meer uren zijn gaan werken en hele dagen aan hun beeldscherm gekluisterd zitten uit angst dat leidinggevenden of collega’s denken dat ze niet aan het werk zijn. Ik zag mensen videobellen vanuit hun slaapkamer en hoorde verhalen dat mensen al weken door niemand geknuffeld waren. Al snel maakte ik me nog meer zorgen over mensen die dreigden te vereenzamen, dan over mensen die last hadden van teveel huisgenoten waar ze omheen moesten werken. ‘Ik zit hier in mijn eentje te ploeteren, ik heb nog geen leidinggevende gesproken en ondertussen zijn alle leuke dingen weggevallen’, herinner ik me dat iemand vertelde. Al is thuiswerken terwijl je kinderen rondrennen natuurlijk ook  héél heftig. Organisaties zijn nog niet zover dat ze verbinding online goed weten te organiseren. Uitzichtloosheid en richtingloosheid liggen op de loer. Over de energie van mensen maak ik me dus echt zorgen. De vraag is of mensen ook durven uit te spreken dat ze het moeilijk hebben.

Professioneel zijn betekent in controle zijn

Voor buitenstaanders is het soms lastig om te begrijpen waarom ambtenaren een angstcultuur kunnen ervaren. ‘Je wordt toch niet ontslagen?!” Er speelt dus iets anders, meer onderhuids. Ik denk dat het onder andere te maken heeft met dat je op veel plekken niet al te menselijk mag zijn. Er wordt een professionele houding van je verwacht en dat wordt vaak geïnterpreteerd als altijd ‘in control’ zijn. Als je teveel ambitie hebt en dingen innovatiever wil aanpakken loop je te ver op de troepen vooruit, maar achterover leunen en het niet druk hebben is ook niet de bedoeling. Als je heel hard lacht ben je te aanwezig, maar als je een keer huilt is het gênant. En als je in een burn-out terecht komt, wat vaak juist de zeer betrokken medewerkers overkomt, dan sleep je dat stigma nog jaren achter je aan. Vaak wordt gedacht dat als een situatie je teveel wordt dat dat aan jezelf ligt. Menselijkheid en kwetsbaarheid zijn in zo’n context iets waar je op afgerekend kan worden. Mensen voelen hierdoor spanning, ze krijgen als het ware geen lucht. Als leidinggevende heb je hier een belangrijke rol in door mensen niet te zien als zwak als ze het even niet meer weten en vooral zelf het goede voorbeeld te geven door het lef te hebben om je eigen kwetsbaarheid te laten zien. Maar het zit ook in simpele signalen. Stop bijvoorbeeld met vaak ’s avonds laat en in de weekenden mailen, medewerkers denken dan toch onbewust dat dat de norm is.

Waarde willen toevoegen

We worden blij van ons werk als we meters maken in werk wat er écht toe doet. Dus resultaten doen er zeker toe… Als je niet meer in contact staat met die waarde is het heel moeilijk om gemotiveerd te blijven. De hele dag vergaderen en je mail wegwerken is niet de meest optimale manier om bij te dragen aan een nieuwe wereld na corona. Iets waar veel mensen denk ik toch een – al is het een kleine – bijdrage aan willen leveren. Ook het contact met collega’s is voor veel mensen essentieel om met plezier te werken. Dat gaat verder dan dat fijne kletspraatje bij de koffieautomaat, waar ik zo veel mensen over hoor praten als ze proberen te verwoorden welke momenten en plekken van ‘verbinding’ ze missen.

Maatwerk voor mensen

Daarvoor zullen we dus moeten leren hoe we aandacht voor mensen zo organiseren dat het ook voor een deel zonder dat gebouw en de koffieautomaat kan. Dat zal er niet voor iedereen hetzelfde uitzien. De een heeft behoefte aan een ervaring die de teamdag kan vervangen waarbij je na een uitbundige borrel in een gekke bui met collega’s de zee in rent (ik spreek uit eigen ervaring… ;-). De ander is gebaat bij een leidinggevende die in een overleg oprecht en geïnteresseerd vraagt waar je de afgelopen week mee hebt geworsteld en wat je deze week nodig hebt. Maatwerk leveren als leidinggevende is dus essentieel voor het welzijn en dús de prestaties van je medewerkers. Je kan alleen het beste van jezelf geven als je lekker in je vel zit en voldoende energie hebt. Als je lekker in je vel zit ben je bovendien voor je collega’s ook prettiger om mee samen te werken. En een goede samenwerking is natuurlijk essentieel om samen waarde te creëren. Kortom, je moet dus eerst zelf goed kunnen werken om goed samen te kunnen werken, om samen de goede dingen te kunnen doen.

Een nieuwe manier van werken

Zelf ben ik een groot voorstander van thuiswerken. Kantoortuinen zijn simpelweg goed voor de ontmoeting, maar minder goed voor de concentratie. Toen we dus net de lockdown in gingen, was ik heel benieuwd hoe het zou gaan lopen. De switch naar online was verbazingwekkend snel gemaakt. Maar wat we feitelijk deden was hetzelfde als eerder, maar dan online. Onze manier van werken stamt sowieso uit de Industriële Revolutie, met een focus op zoveel mogelijk produceren in zo weinig mogelijk tijd, en was dus al ouderwets voor de coronacrisis. Nu we de eerste maanden thuiswerken hebben overleefd, is nú het moment aangebroken om onze manier van werken onder de loep te nemen. Deze tijd maakt veel vloeibaar, dus ik zie daarin ook een enorme kans om het systeem van werken dat we met elkaar hebben gebouwd om te buigen naar een systeem waarin mensen en de waarde die zij creëren centraal staan. Waarin sturen op aandacht de regel is, zodat de resultaten volgen. Daar wil ik graag mijn steentje aan bijdragen.

Dat vraagt om leidinggevenden die samen met hun team willen onderzoeken hoe het beter, slimmer kan. Leiders die het lef hebben om los te laten hoe het was. Het is belangrijk om mooie en grote ambities te hebben voor je organisatie, maar je zal ook mooie en grote ambities moeten hebben voor je mensen. Dat gaat in mijn ogen echt hand in hand.